POR CLAUDIA LEITE

Sempre gostei de seriados de investigação criminal, advocacia, medicina e com eles tenho aprendido sobre estratégia e execução, tomada de decisões e resultados, gestão de crises, conflito entre o certo e o errado, assumir erros e aprender continuamente, entre outros temas que fazem parte da minha vida e certamente também estão presentes no seu dia-a-dia.

“O líder autocrático, que decide tudo por todos e para todos, deu lugar ao líder servidor, que coloca seus colaboradores e clientes acima de tudo”

Atualmente estou assistindo a série “New Amsterdam”, na Netflix. Além de um enredo cheio de suspense, alegria e tristeza, brigas e reconciliações, amor e amizade, o que mais me fascina é a liderança exercida pelo Dr. Max Goodwin, diretor de medicina do Hospital New Amsterdam. Max questiona tudo e todos, do funcionário de limpeza ao presidente do Conselho de Administração. Ele desafia o status quo, a forma de tomar decisões, de contratar e de demitir, de gerir orçamentos e de investir, enfim, ele desafia o que até então se conhecia como “boa gestão” de um hospital público. Seu “walk the talk” está transformando uma organização cheia de problemas e ineficiências, altamente desmotivantes e frustrantes para colaboradores e pacientes, em um hospital mais eficiente e, sobretudo, mais humano.

O objetivo deste texto não é promover o seriado e sim fazer um paralelo entre a liderança inspiradora do Dr. Goodwin e a que presenciamos na maioria das organizações públicas e privadas. O conceito de liderança tem sido muito estudado e está em permanente evolução, até porque contextos diferentes requerem estilos de liderança distintos. A evolução que me parece pertinente realçar e que está presente no seriado é: o líder autocrático, que decide tudo por todos e para todos, deu lugar ao líder servidor, que coloca seus colaboradores e clientes acima de tudo, escuta todos antes de tomar decisões e aceita sugestões de todos, mesmo as ideias mais absurdas e fora do padrão, para resolver problemas aparentemente insolúveis, e assim vai conduzindo uma transformação gradual, profunda, engajadora e de alto impacto operacional e humano. E como Max tem feito isso enquanto diretor do New Amsterdam?

Seguem quatro exemplos que observei no seriado e na vida real:

Transparência. Erros médicos que anteriormente eram encobertos para evitar demissões, “má publicidade” e processos em tribunal caros e longos, passaram a ser encarados como erros com os quais aprendemos e que precisamos assumir, custe o que custar e doa a quem doer. Diante de um erro passado de um ex-cirurgião do hospital que deixou uma paciente em cadeira de rodas para sempre, o Dr. Goodwin preferiu informar a paciente, contrariando a “ordem” do board e correndo o risco de o hospital ser processado, em nome da verdade e da transparência. Quem já não passou por situações semelhantes com clientes insatisfeitos com o produto ou serviço adquirido? E qual foi a sua decisão – descartou toda a responsabilidade ou ficou do lado do cliente investindo tempo e recursos para reverter a situação?

Vulnerabilidade. Imagine a situação de um líder que busca transformar desde o primeiro dia em sua nova função e tem de enfrentar um diagnóstico de câncer cujo tratamento o deixará temporariamente incapaz de exercer suas responsabilidades. A reação natural é esconder a doença por recear que os membros da sua equipe deixem de acreditar em suas decisões e fiquem desmotivados. Esse líder não poderia estar mais enganado – a reação da equipe foi de compaixão e de união para que as mudanças iniciadas pudessem continuar enquando o líder seguia seu tratamento. Líderes são humanos e sujeitos a problemas de saúde física e mental como qualquer outra pessoa. Assumir sua vulnerabilidade permanente ou momentânea conquistará mais o respeito e confiança da equipe, de colegas e de seus líderes, e lhe trará o apoio necessário para continuar sua missão.

Diversidade. Para melhorar a qualidade de vida e reduzir a taxa de reincidência de uma condição de saúde de vários pacientes, o Dr. Goodwin propôs uma solução ao Conselho de Administração. O board do hospital duvidou da proposta porque a redução de custos não seria significativa. A solução final, mais simples de implementar e muito menos dispendiosa, surgiu de uma conversa no corredor com seu novo assistente administrativo – um ex-veterano de guerra cuja contratação saiu do padrão por falta de experiência na função. E Max levou ao board não só uma, mas três mudanças ao conseguir aprovar que seu assistente fosse eleito membro do conselho e fosse o primeiro a ser remunerado (os restantes conselheiros são bilionários e beneficiadores da instituição). Se a sua organização tem diversidade de gênero, racial, cultural, de orientação sexual e de habilidades em todos os níveis, por que será que ideias aparentemente inovadoras não levam aos resultados esperados? No caso de New Amsterdam a peça do quebra-cabeça em falta era a diversidade sócio-econômica. Pessoas experientes em fazer muito com poucos recursos pensam “fora da caixa” e podem agregar muito valor a qualquer organização.

Empatia. Em linguagem corrente, falamos de empatia como a capacidade de se colocar no lugar do outro. Na verdade, existem três componentes na definição de empatia: (1) a Cognitiva, que significa entender o ponto de vista do outro, (2) a Emocional que permite compartilhar os sentimentos do outro e (3) a Compassiva, que consiste em perceber que o outro precisa de ajuda e se colocar à disposição. Esta última definição é a que mais me encanta na liderança empática de Goodwin. Sempre que alguém o aborda com um problema ele responde: “como posso ajudar?”. E essa pergunta tem um efeito colateral – quem busca ajuda sente-se escutado e empoderado para expôr suas ideias. Quantas vezes, no lugar de ficarmos defensivos quando nos apresentam um problema, perguntamos como podemos ajudar e estamos abertos a que nos proponham soluções? Um líder não tem todas as respostas e precisa do coletivo para encontrá-las, assim como não pode executá-las sozinho. Assim, “como posso ajudar?” é, para mim, a pergunta que vale 1 bilhão de dólares da liderança que transforma.

SOBRE A AUTORA

Claudia Leite é head de software investment advisory da Oracle para a América Latina. Formada em Administração , sempre atuou em multinacionais de tecnologia, como a Hewlett-Packard EMEA. Fascinada pela ciência de tomada de decisões, busca inspirar transformação, crescimento e aprendizado contínuo.