POR ALEXANDRE TEIXEIRA

Alexandre Pellaes, pesquisador especialista em novos modelos de gestão e futuro do trabalho (Crédito: divulgação)

O primeiro momento da pandemia foi marcado pelo choque. A parada. Onde possível, o modelo presencial de trabalho foi substituído, de uma semana para a outra, pelo modelo remoto. De força compulsória. Algum tempo depois começa o questionamento sobre a viabilidade de digitalizar só a execução, mantendo o modelo de gestão anterior. Que leva a outra dúvida: se não for comando e controle, vai ser o que?

“O que vi durante esse período foi muito interesse das organizações em conhecer outros modelos. Mais do que em qualquer outro ano”, observa Alexandre Pellaes, pesquisador especialista em novos modelos de gestão e futuro do trabalho.

Até aquele momento, o estilo de gestão predominante era o que Pellaes define, ironicamente, como “comando e controle, mas com carinho”. O home office forçado, porém, levou gestores a experimentar a mesma dor que os funcionários sempre compartilharam, ao se sentirem “encaixotados”, fazendo mais do mesmo. 

“O peso para a liderança ficou grande, porque eles enxergaram o sofrimento dos outros, sentiram o próprio sofrimento e ainda tinham a responsabilidade de criar algo novo”, nota Pellaes.

Ele costuma dizer que, no ambiente profissional, a pessoa não fala o que quer que a outra parte saiba. “Ela fala o que acha que o outro crachá aguenta ouvir sem prejudicar o crachá dela. Essa é a relação tradicional”, diz. “Quando chegou a pandemia, de alguma forma começamos a enxergar as pessoas por trás de seus crachás.” O “nós” oculto na frase refere-se à média liderança, para quem a alta cúpula terceirizou essa responsabilidade. Essa média gerência é que passou a enxergar o funcionário e a funcionária exaustos. Passou a ver a casa dessas pessoas. E começou a questionar se o modelo de gestão convencional dá conta de manter o ritmo de entrega de antes. O interessante é que a média gerência se sensibilizou com essa situação a ponto de cobrar ações da alta liderança. Tornou-se “patrocinadora” de uma flexibilização do regime de trabalho, muitas vezes bancando a aposta: “Meu time vai entregar, podemos flexibilizar”. Até porque a alta liderança continua, como regra, limitando-se ao seu papel de cobrar resultados: “Será que não precisa de câmera para vigiar a galera em casa?”.

O briefing que Pellaes geralmente ouve quando procurado por uma empresa é uma variação em torno destas frases: “Gostaria que a gente tivesse outro tipo de relação com as pessoas”; “Gostaria que as pessoas fossem mais engajadas”. “Normalmente, a empresa ou a liderança não se coloca como agente do problema”, nota. Os líderes identificam as dificuldades das equipes e pedem ajuda para promover as mudanças.

O briefing que Pellaes geralmente ouve quando procurado por uma empresa é (…): “Gostaria que a gente tivesse outro tipo de relação com as pessoas”

A abordagem de Pellaes passa sempre por três dimensões. A primeira é a da relação pessoas-trabalho. Como mudar de um vínculo exclusivamente financeiro com a atividade profissional para uma conexão que contemple a busca por significado? “É uma conscientização individual”, diz. O segundo item da pauta é a liderança. Qual é o novo papel desse líder, que deixa de atuar por comando e controle para focar no suporte ao desenvolvimento das pessoas? A terceira dimensão, organizacional, contempla o modelo de gestão. “Porque se eu só mudo a conscientização das pessoas sobre o trabalho, dentro de uma empresa [que funciona no modelo] comando e controle, elas se sentem presas e não conseguem entregar. Se eu mudo a liderança e não mudo a estrutura, essa liderança espirra, vai procurar outros lugares”, pondera Pellaes. Então, é preciso, necessariamente, mexer nos três níveis, o que exige um processo mais longo.

Fazendo uma generalização grosseira, o cenário mais visível nas empresas interessadas em fazer algum tipo de mudança tem no topo uma cúpula, o C-Level, formada por um grupo de pessoas esclarecidas (às vezes déspotas esclarecidos…) que já ralaram muito na vida e, em geral, estão num momento mais tranquilo, prezam mais a qualidade de vida, uma rotina criativa, um design de vida mais saudável. Na base, por definição, há gente jovem com muitos interesses e disposição para buscar propósito no trabalho. E, em geral, há no meio da pirâmide um grupo mais engessado. Pessoas que ainda estão “subindo na vida”, encarando um trabalho muito duro e, não raro, exercitando um estilo agressivo que as trouxe até onde estão. Muitas delas acreditam que esse mesmo estilo é o que vai levá-las adiante e, por isso, “endurecem” as organizações. Quando Pellaes diz que essa média gerência, neste período pandêmico, se tornou um agente de mudança, parece haver um elemento novo nesta equação.

É preciso jogar luz sobre comportamentos que gestores tendem a achar inofensivos, mas são problemáticos. Sim, as lideranças estão mais conscientes das necessidades das pessoas. Falam mais sobre espírito colaborativo.

  Para ele, a percepção que abre espaço para mudar o jogo é a de que o tal estilo agressivo que trouxe esses gestores até onde estão não vai levá-los ao próximo estágio. “Não consigo extrair valor das pessoas seguindo esse mesmo estilo de gestão”, diz ele.

É, segundo Pellaes, a mesma lógica que levou o treinador Bernardinho a se reinventar na última Olimpíada: a falência do “eu mando, você obedece”. Ou, dito de outro modo, o ocaso do líder interessante. “Ele percebeu que ser interessante faz com que as pessoas [lideradas] sejam infantis. Toda vez que surge um problema ou uma oportunidade, as pessoas delegam para cima”, diz Pellaes. “Chefe, o que eu faço?”.

Ele percebe, também, algum incômodo existencial nessa liderança em transformação: “Qual é o meu impacto? Por que estou fazendo tudo isso?”. “Num trajeto de carreira tradicional, as pessoas iam começar a se perguntar isso aos 40 anos ou depois”, diz Pellaes. Hoje, dez anos antes disso, a média gerência é chacoalhada pela realidade e levada a pensar sobre qualidade de vida como parte da equação de sucesso.

Trata-se, claro, de uma generalização. “Há muitas pessoas presas ao estilo tradicional da média gerência e que, por questões pessoais atreladas a suas identidades, têm medo de fazer essa transição. Ou não lhe conferem valor.”, diz Pellaes. De forma geral, porém, as organizações que têm um nível de consciência mais elevado estão procurando um novo perfil, mais contemporâneo, de média gerência. O difícil, muitas vezes, é conciliar humanidade e flexibilidade com a realidade do trabalho pandêmico.

Zoom fatigue, reuniões seguidas… O 24 x 7, grande vilão do mundo do trabalho, ganhou força nesse último ano. O gestor do tipo “desconfiado” está se desesperando por não ver seus subordinados em ação há tanto tempo e quer uma ferramenta para garantir que as pessoas não estejam matando tempo. Isso levanta uma interrogação gigantesca sobre se aquele perfil mais humanista de gerentes poderá predominar.

Para Pellaes, essa dúvida vem do fato de que a mudança de comportamento necessária, na média, foi percebida no nível da consciência, mas não no da implementação. Fato: as pessoas estão exaustas. Em muitos casos, porém, não sabem como reagir ao incômodo. Como adicionar o binômio qualidade de vida e impacto numa receita de sucesso que tradicionalmente só tinha dois ingredientes, dinheiro e status?

“A maioria das pessoas forjou uma identidade baseada na sua contribuição profissional. Então, tem muita gente que está em casa, trabalhando em home office, e se esconde atrás de um notebook para não vivenciar o resto da rotina doméstica”, afirma Pellaes. Esse comportamento tende a ser validado nas análises de desempenho.

ASSÉDIO DIGITAL

Em se tratando de gestores, haverá sempre a tentação de exigir a mesma postura de subordinados – o que tem levado Pellaes a, por exemplo, advertir líderes que costumam enviar mensagens de Whatsapp às 10 horas da noite para suas equipes. A resposta padrão é: “Mas eu não espero que eles respondam no ato” ou “Eles sabem que não precisam responder no ato”. Podem até saber, mas: 1) a mensagem é suficiente para tirar a pessoa de seu espaço mental individual; 2) se um membro da equipe responde, o líder tenderá a enxergá-lo como mais compromissado que as demais.

Tal percepção é fundamental. Sem ela, líderes disfuncionais seguirão praticando assédio digital. É preciso jogar luz sobre comportamentos que gestores tendem a achar inofensivos, mas são problemáticos. Sim, as lideranças estão mais conscientes das necessidades das pessoas. Falam mais sobre espírito colaborativo. E muitas ainda acreditam, por exemplo, em gestão de desempenho baseada em curvas forçadas, cuja premissa é demitir os profissionais com pior performance, em nome da meritocracia. Para outras, a regra do jogo no home office é deixar a webcam ligada o dia todo. “É traumático. Primeiro, porque não deixa de ser uma invasão de privacidade”, pondera Pellaes. Isso leva a outro dado interessante – e preocupante. As mulheres tendem, quando podem, a não abrir a câmera em videoconferências com mais frequência do que os homens. Por uma série de motivos, a começar pela assunção machista de que a mulher tem de estar impecável no ambiente profissional, ainda que em home office, enquanto o homem pode estar de camiseta e com a barba por fazer. Isso, evidentemente, tem implicações ao reduzir a visibilidade das mulheres nas reuniões.

Ser liderado significa se desenvolver. Isto é importante  porque a sociedade precisa de algum grau de rebeldia dentro das empresas, e essa rebeldia naturalmente tem de vir de baixo para cima. 

É preciso preparar gestores para que tenham consciência e maturidade para entender o impacto das pequenas decisões cotidianas. “Se eu não abro a minha câmera em cinco reuniões seguidas e outras pessoas abrem, a equipe vai formar uma opinião de que estou menos disponível, de que sou menos acessível”, exemplifica Pellaes. É melhor abrir a câmera descabelado do que não aparecer e passar a mensagem errada.

Idealmente, o funcionário permite a cada dia ser liderado por alguém. É parte, portanto, numa relação que implica uma troca saudável de aprendizados, conhecimentos e ideias. Se isso não é mais visível, argumenta Pellaes, o problema é da construção social segundo a qual ser liderado é ser menor. É ser mandado. E é neste contexto que é relevante a evolução do “líder interessante” para o “líder interessado”.

Por esta abordagem, ser liderado significa se desenvolver. Isto é importante  porque a sociedade precisa de algum grau de rebeldia dentro das empresas, e essa rebeldia naturalmente tem de vir de baixo para cima. O que talvez seja menos natural, mas não menos necessário, é que as organizações em geral estejam abertas à rebeldia.

SOBRE O AUTOR

Alexandre Teixeira é jornalista, escritor, cofundador da ODDDA (O Dia Depois De Amanhã) e colunista mensal da Fast Company Brasil.