POR ALEXANDRE TEIXEIRA

No futuro mais flexível que vislumbra para o trabalho, Antonio Salvador, ex-vice-presidente de recursos humanos do Grupo Pão de Açúcar (GPA), um dos formatos possíveis de vida profissional é o do portfólio de atividades. Ele próprio serve de exemplo. Salvador hoje é diretor-executivo da Mercer, uma consultoria; investidor e mentor na Dialog, uma startup de comunicação interna e RH; professor da Startse, uma plataforma de conhecimento em negócios, e conselheiro da Saraiva, a rede de livrarias.

Antonio Salvador, diretor-executivo da Mercer (Crédito: divulgação)

É um estilo de vida (profissional) até não muito tempo associado a executivos depois da aposentadoria. Salvador, porém, está com 53 anos e longe de pendurar as chuteiras.

Com a busca por modelos flexíveis de trabalho e a abertura para interesses distintos que nem sempre cabem num só cargo, tal modelo terá apelo crescente sobretudo para gente com boa formação e boa experiência profissional. Mas e a base da pirâmide?

“Ele sempre defendeu a ideia de que, se você quer saber quem é o bom líder, precisa ouvir os times por ele liderados.”

“Nessa vida de portfólio, como sociedade, temos de nos organizar para proteger quem mais precisa”, nota Salvador. Da metade para baixo da pirâmide organizacional, flexibilidade rapidamente converte-se em precariedade. Se o trabalho do futuro é mais colaborativo, o design desses novos arranjos precisa considerar desde já o coletivo.

A sociedade viveu nos anos 1980 e 1990 uma idealização da meritocracia que culminou na hegemonia do “modelo Ambev” na primeira década do século 21, a era do “you eat what you kill”. Salvador, que trabalhou na Brahma entre 1994 e 1997, lembra de que, no começo dos anos 2000, era procurado por headhunters com mandatos para contratar executivos capazes de implantar o tal “modelo Ambev” em outras empresas.

Salte duas décadas no tempo e, antes ainda da pandemia, a Ambev já refletia sobre os desequilíbrios de um modelo que valoriza o resultado a qualquer preço. E a sociedade? E o meio ambiente? O surto de Covid-19 tornou essa reflexão obrigatória para todo tipo de organização. Todo tipo de profissional. “O dia depois de amanhã deve ser um momento menos individualista, que privilegie mais o sucesso dos grupos”, diz Salvador.

Ele sempre defendeu a ideia de que, se você quer saber quem é o bom líder, precisa ouvir os times por ele liderados. Tal exercício, feito durante uma crise como a atual, revela o melhor e o pior dos gestores. O líder carrasco ainda está entre nós. “Mas acho que, na média, vamos fazer bons progressos”, diz Salvador. Por exemplo, adotando modelos de remuneração variável mais coletivos – não só no sentido de avaliar e bonificar um grupo de pessoas pelos resultados atingidos, mas também de considerar se tais resultados beneficiam a empresa, sim, mas também a sociedade e o meio ambiente. Isso já vinha sendo discutido antes da ascensão da sigla ESG. Salvador lembra que, em 2015, o GPA criou um índice de sustentabilidade e determinou que até 10% do bônus dos diretores estaria atrelado a ele. “Isso agora vai ser deal breaker”, diz ele.

Mas e a sustentabilidade da porta para dentro? A lógica do 24 x 7 voltou a estar em alta durante a pandemia. O tempo que as pessoas ganharam deixando de ter de se locomover para o escritório parece estar sendo todo preenchido por trabalho. É preciso considerar, porém, que estamos em crise. No pós-pandemia, Salvador acredita que esse desequilíbrio passará por um ajuste. Para melhor. As pessoas voltarão, por exemplo, a ter a motivação de terminar o trabalho mais cedo para ir a um happy hour. Ao mesmo tempo, teremos todos tido mais tempo de adaptação à realidade do trabalho remoto.

Muito dependerá, de todo modo, da figura do líder. Salvador oferece um ótimo exemplo. Logo que assumiu sua posição na Mercer, já durante a pandemia, começaram a marcar reuniões com ele às oito horas da manhã. Depois de duas ou três, Salvador disse que aquele horário não funcionaria. Era cedo demais para quem, como quase todos nós, tem suas tarefas domésticas e familiares típicas da quarentena para cumprir no início do dia. Disse isso a partir de uma posição de liderança, o que levou outras pessoas – pares e subordinados – a endossar a recusa às reuniões naquele horário.

Para ele, esse tipo de atitude é menos uma questão de sensibilidade do que de experiência com trabalho remoto, no caso dele adquirido em seus anos como consultor. “Quando saí da Brahma, em 1998, e fui para a Price [hoje PwC], me senti desempregado na primeira semana em consultoria, trabalhando de casa”, conta. Ele chegou a ir ao escritório, que era desenhado para 30% do efetivo – os outros 70% estavam em projetos, alocados em clientes e/ou trabalhando remotamente. Lá – com seu notebook, mas ainda sem projeto – deu de cara com uma placa, em inglês, dizendo algo como “se você não for ‘faturável’ nem estiver trabalhando em propostas, por favor vá para casa”.

“A velocidade com que a pandemia se instalou, seus desdobramentos e a miríade de decisões a serem tomadas para adaptar-se à realidade fluída explicitam porque não dá mais para reagir a mudanças defensivamente […].”

De lá para cá, em vários momentos de sua carreira, Salvador trabalhou (e liderou) remotamente. “Imagine quem nunca viveu isso”, sugere ele. “Imagine um cara que tem a minha idade, 53 anos, e sempre trabalhou no modelo [segundo o qual] o líder tem de ralar muito, é reconhecido pelo volume de trabalho e não pelo output que gera.” Esse profissional provavelmente está transpondo para o home office a “brincadeira” de final de expediente: “Indo embora às seis? É meio expediente hoje?”. É a turma do “sangue nos olhos”, da “faca nos dentes”, da “faca na caveira” instalando-se no mundo virtual.

“O cara entra no mood de sobrevivência”, observa Salvador. Isso explica por que o meio empresarial regrediu em algumas pautas durante a pandemia. O tema da diversidade ganhou visibilidade, mas andou para trás em aspectos práticos. A famosa tripla jornada da mulher cobrou seu preço. É um bug no sistema que se conecta com o título do livro recém-lançado por ele: Transformação Digital: Uma jornada muito além da tecnologia.

A velocidade com que a pandemia se instalou, seus desdobramentos e a miríade de decisões a serem tomadas para adaptar-se à realidade fluída explicitam porque não dá mais para reagir a mudanças defensivamente, tergiversando com platitudes do tipo “precisamos definir papéis e responsabilidades” ou “a estrutura tem de estar mais clara”.

A transformação digital está exigindo ambientes mais flexíveis, que precisam se organizar de maneira rápida. “Em vez de ficar desenhando várias caixinhas [num organograma], você tem de criar uma cultura na qual as pessoas genuinamente colaborem e saibam resolver problemas juntas”, diz ele. Falta tempo para “desenhar caixinhas” e cada vez mais faltarão profissionais dispostos a enquadrar-se nelas. Por uma mudança de perfil provocada pela digitalização e por preferências geracionais.

“Meus filhos não vão querer trabalhar da mesma maneira que eu. Essa nova geração tem uma outra relação com o trabalho”, afirma Salvador. “Ser um líder que entenda essa nova geração, que saiba engajar essa geração, isso é ir muito além da tecnologia.”

SOBRE O AUTOR

Alexandre Teixeira é jornalista, escritor e colunista mensal da Fast Company Brasil.