Não é má vontade do time. É que alguns chefes simplesmente falam demais
Muitos executivos caem nessa armadilha. A incapacidade de parar de falar pode ser prejudicial
Na semana passada, tive “conversas” com dois chefes que falam demais. Eram pessoas boas, com histórias interessantes para compartilhar. Mas falaram por tempo demais enquanto eu apenas escutava.
Eles fizeram poucas perguntas e, quando fizeram, parecia que não estavam realmente interessados nas minhas respostas. Ambos estavam animados, mas não eram muito curiosos e pareciam não estar totalmente presentes durante a reunião.
Esses encontros reforçaram algo que venho observando repetidamente nas minhas décadas de coaching executivo: um ponto cego prejudicial na liderança é a simples incapacidade de parar de falar.
Chamo isso de “armadilha da liderança”, porque prende executivos eficazes em um paradoxo: a mesma fluência verbal que pode ter ajudado a subir na carreira se torna uma desvantagem assim que chegam a posições de autoridade. O que antes fez com que eles fossem notados, agora passa a ser um obstáculo.
Na minha prática de coaching, identifiquei vários fatores que fazem chefes bem-intencionados monopolizarem as conversas. Por exemplo, alguns chefes falam demais por falta de autoconhecimento. Eles realmente não percebem que estão monopolizando as discussões.
Sem atenção deliberada aos seus padrões de comunicação, esses líderes nunca percebem os sinais sutis de que as pessoas não estão mais prestando tanta atenção – o contato visual evitado, os telefones checados debaixo da mesa, a diminuição das respostas.
Outros sentem uma pressão intensa para parecer inteligentes e no controle, especialmente aqueles promovidos com base na habilidade técnica, e não na capacidade de liderança. Eles podem entrar em detalhes excessivos, sem perceber que a vontade de impressionar muitas vezes gera o efeito oposto.
O CUSTO PARA AS EMPRESAS
Quando os líderes não abrem espaço para as vozes dos outros, as empresas pagam um preço alto, muitas vezes sem perceber de onde vem o problema.
Os dois líderes que conheci comandam equipes grandes. Não pude deixar de me perguntar como seus estilos estavam impactando as suas empresas. Será que os membros das equipes estavam vivenciando as mesmas conversas unilaterais? Será que ideias maravilhosas estavam deixando de ser compartilhadas porque não havia espaço para isso?
Esse padrão cria o que eu chamo de “areia movediça da conversa”. Quanto mais os líderes falam, menos os outros contribuem. Quanto menos os outros contribuem, mais os líderes sentem a necessidade de preencher o silêncio. Cada interação reforça essa dinâmica, fazendo com que, diante de chefes que falam demais, as equipes fiquem cada vez mais passivas.
Quando o engajamento dos funcionários diminui, os membros da equipe sentem que suas opiniões não são valorizadas nem necessárias. A inovação é prejudicada, porque as pessoas ficam menos inclinadas a expressar suas opiniões, sabendo que terão dificuldade em encontrar espaço na conversa.
Talvez o mais prejudicial seja que chefes que falam demais acabam minando sua própria influência. Quando alguém fala por muito tempo, suas mensagens principais se perdem no mar de palavras. Os membros da equipe começam a se distrair, perdendo informações importantes enquanto tentam manter o foco durante longos monólogos.
O QUE FAZER COM CHEFES QUE FALAM DEMAIS
Um dos maiores desafios em ajudar chefes que falam demais a mudar de comportamento é que muitos não reconhecem o problema. O primeiro passo para a mudança normalmente é um “alerta” – um feedback objetivo que torna o padrão impossível de ignorar.
Para líderes dispostos a enfrentar esse desafio, recomendo uma prática simples, mas poderosa: o “diário do tempo de fala”. Após cada reunião significativa, eles devem estimar a porcentagem de tempo que passaram falando.
Um executivo que eu orientei ficou chocado ao descobrir que estava falando de 70% a 80% do tempo em reuniões que tinham sido convocadas justamente para receber contribuições de sua equipe.
o mais prejudicial é que chefes que falam demais acabam minando sua própria influência.
O “princípio ESPERA” – perguntar a si mesmo “por que estou falando?” antes de continuar a falar – oferece outro ponto de verificação prático. Essa simples pergunta interna ajuda os líderes a avaliar se sua contribuição agrega valor ou se estão apenas ocupando espaço.
A tecnologia oferece suporte adicional. Ferramentas de análise de reuniões baseadas em IA podem monitorar padrões de fala, fornecendo dados objetivos sobre quem fala e por quanto tempo – um rastreador de comunicação, onde os números dizem a verdade quando a percepção pode não dizer.
Talvez a técnica mais poderosa seja praticar o silêncio estratégico. Ao dar, de propósito, uma pausa depois de fazer uma pergunta (e resistir à vontade de preencher os momentos de silêncio), os chefes estão criando espaço para reflexão e incentivando contribuições mais criativas das outras pessoas na sala.
