POR GIULIA LUCHETTA

Há mais de um ano, as empresas precisaram se adaptar a um cenário caótico. O que inicialmente parecia uma colaboração desconexa foi se mostrando funcional, e a flexibilidade acabou preenchendo certas lacunas do distanciamento físico.

Pouco antes da pandemia, em 2019, a OMS reconheceu formalmente o burnout como um ‘fenômeno ocupacional’ e, com o desenrolar da Covid-19, saúde mental e segurança psicológica se tornaram fatores ainda mais críticos. Pesquisas constataram que trabalhar em casa diminui a produtividade individual cerca de 20% por hora. 

Hoje, à frente de uma nova fase de reabertura com o modelo híbrido e a variação das demandas dos funcionários, lideranças apostam na experimentação de modelos e se posicionam de uma forma mais estratégica para colocar o capital humano no centro de suas operações. 

Desenvolver uma cultura de sucesso no pós-pandemia requer inteligência emocional, flexibilidade, liderança empática, e uma filosofia de trabalho que se atenha aos resultados obtidos. E, talvez mais importante, ao processo que leva aos resultados. 

AMPLIAR ÁREAS DE CONTATO

Estudos apontam que um entre cada quatro funcionários está planejando deixar seus empregos após a pandemia (um em cada três millennials e um quarto das mulheres no total). Isso significa que quase dois milhões de pessoas mudarão de emprego ou deixarão o mercado de trabalho. 

“A flexibilização vai aproximando a alta liderança de todos os funcionários, e hoje isso acontece de uma forma muito natural”

Os profissionais estão preocupados com a evolução de suas carreiras e em manter a autonomia adquirida no trabalho remoto. Ampliar as áreas de contato entre gestores e equipes é essencial para desenvolver uma filosofia de pertencimento.

Flávia Molina, head de cultura e employer branding para Brasil e México da fintech Intuit QuickBooks, conta que a empresa abriu um canal de pesquisa 24 horas chamado Insights para falar sobre como as pessoas estão se sentindo. Com colaboradores atuando em nove países, o recurso consiste em algumas perguntas rápidas e uma caixa de texto aberta para receber o feedback de todos, de forma constante. 

Além disso, Flávia diz que estabelecer reuniões semanais com o presidente e o time completo trouxe resultados surpreendentes. Nesses encontros, as pessoas são convidadas  a contribuir e a sair do mudo. 

“A comunicação está muito mais horizontal. Quebramos barreiras que muitas vezes não eram da cultura, mas que existiam, e esse modelo virtual criou uma proximidade em todos os níveis, com todas as pessoas discutindo e contribuindo. A flexibilização vai aproximando a alta liderança de todos os funcionários, e hoje isso acontece de uma forma muito natural”, afirma a head. 

ESCUTA ATIVA

De acordo com uma pesquisa realizada pela Propeller Insights para o Gympass no ano passado, 57,5% dos empregadores não oferecem nenhuma assistência à saúde mental dos funcionários. Entretanto, nove entre dez brasileiros no mercado de trabalho apresentaram sintomas de ansiedade e 47% tiveram sinais de depressão em algum nível, segundo estudo do International Stress Management Association (ISMA).

Trabalhar em casa envolve uma série de fatores estressores e estruturais que borram os limites entre a vida pessoal e profissional. Acesso à internet, espaço adaptado para trabalho, convivência e cuidado com a família, gerenciamento de tempo e demandas entram nessa equação.

“Precisamos tratar o ser humano de forma completa, ‘biopsicossocial’. Essa palavra diz tudo”

A fintech brasileira ConsigaMais+ adotou medidas nos seus encontros quinzenais para apresentar práticas de cuidado à saúde mental e ocupacional. Convidou profissionais como psicólogos, educadores físicos e fisioterapeutas para dinamizar diversos assuntos, e oferecer sessões de terapia aos interessados.  

A sociodiretora Camilla Clemente diz que o feedback dessas dinâmicas, em conjunto com uma plataforma interna, ajudam a avaliar o clima organizacional, tratar dos assuntos de interesse dos colaboradores e fazer pesquisas sobre a Covid-19. Atualmente à frente da área de RH, Camilla afirma que tratar o capital humano é sobre gerenciar pessoas com unicidade. É fazer perguntas, se informar e ir atrás de construir uma relação mais próxima dos companheiros de trabalho.

“Tivemos muitos que perderam pais, irmãos, tios, e tratar isso é muito delicado. Eu já tenho o hábito de perguntar ‘você tá se sentindo bem?’, ‘tem alguma coisa que podemos fazer por você?’. A forma como o ser humano está psicologicamente é a forma como ele socializa. Precisamos tratar o ser humano de forma completa, ‘biopsicossocial’. Essa palavra diz tudo”, destaca ela.  

Camilla comenta que a empresa ofereceu apoio psicológico aos colaboradores que perderam pessoas, fez adiantamentos, e inclusive ajudou financeiramente na alocação hospitalar de uma funcionária. Como 60% dos profissionais trabalham com atendimento, as despesas de energia elétrica e internet são cobertas por um valor fixo. 

Muitos colaboradores pediram para a empresa adotar o modelo híbrido. Para dar prioridade àqueles que enfrentam mais dificuldades, o escritório foi aberto com 20% das vagas. A empresa entregou máscaras nf2 com as instruções de uso e dispõem de vagas rotativas que podem ser agendadas.

FOCO EM RESULTADOS, FOCO EM PESSOAS

Considerar que o tempo em frente do computador equivale a eficiência é um grande equívoco. Trabalhar em casa demanda que os profissionais tenham, na realidade, autonomia o suficiente para administrar a própria energia. Se a interrupção mental impede a fruição nas tarefas, qual seria o impacto de fechar a empresa durante alguns dias? A Intuit QuickBooks quis descobrir.

Após um levantamento interno no segundo semestre de 2020, a diretoria da fintech entendeu que os funcionários precisavam de um período de descanso além dos 30 dias por ano instituídos por lei. Os recharging days começaram como um dia de teste em novembro, e o feedback foi tão positivo que a empresa estendeu o período por uma semana. O índice de aprovação foi de 92% na última pesquisa de engajamento realizada em junho. 

“Existe uma questão muito grande de valorização da cultura e de perceber que a gente realmente se importa, ao ponto de fechar a empresa duas vezes ao ano por uma semana”

Em 2021, a estratégia foi adotada a longo prazo e os recharging days passarão a acontecer em julho e dezembro — ao todo, são 15 dias de recharging, 4 dias de folga opcionais (fronting holidays) e as férias. No ano passado, a Intuit QuickBooks ficou em 8º lugar no Great Place to Work como uma das melhores empresas de tecnologia da informação para se trabalhar. 

“O que a gente percebeu é que com os recharging days, as pessoas voltaram realmente descansadas. Foi um período em que elas puderam se desconectar de uma forma que nem nas férias elas desconectaram. Perdemos performance por causa disso? Definitivamente não”, esclarece Flávia.  

O estudo da fintech também aborda noções de pertencimento e desenvolvimento profissional contínuo dos funcionários. Esses indicadores aumentaram na pandemia. Flávia acredita que as pessoas se sentem parte da empresa de formas diferentes. “Existe uma questão muito grande de valorização da cultura e de perceber que a gente realmente se importa, ao ponto de fechar a empresa duas vezes ao ano por uma semana”, explica.  

Se os 49 dias de descanso da Intuit parecem atraentes, modelos ainda mais flexíveis em outros países dobram a aposta. O governo da Islândia conduziu um estudo na capital Reykjavik instituindo uma semana de quatro dias de trabalho para 1% da população ativa. Os resultados obtidos pelos pesquisadores do centro de estudos britânico Autonomy e da Associação para a Democracia Sustentável (Alda, na sigla em inglês) levaram os sindicatos a renegociar padrões de trabalho. Hoje, a  jornada de quatro dias é o estilo de vida para 86% da força de trabalho do país. 

A subsidiária japonesa da Microsoft fez um experimento similar no verão de 2019. Além de trabalhar um dia a menos recebendo o mesmo valor salarial, as reuniões não passariam de meia hora para os funcionários que participassem da pesquisa. Foi uma boa ideia, os números mostraram: a produtividade da empresa aumentou em 40% no período, e os gastos com eletricidade e impressão de papel caíram 23% e 58,7%, respectivamente.   

A jornada de quatro dias semanais é favorável para 59% dos canadenses, 47% dos australianos e para 40% dos estadunidenses. Enquanto isso, 26% dos britânicos são mais ousados e têm preferência por uma jornada de três dias.

SOBRE A AUTORA

Giulia Luchetta é estagiária da Fast Company Brasil, sob supervisão de Isabela Lessa.