A maior parte de nós teve ótimos chefes e… chefes não tão bons. Você pode até achar que sua percepção sobre seu gestor é estritamente baseada em personalidade, mas, na verdade, há uma boa dose de ciência por trás do relacionamento.

“Organizações – assim como nossos empregadores – nos forçam a ter contratos sociais com pessoas com as quais normalmente não teríamos, como chefes e colegas”, diz Sherri Malouf, autora de Science and the Leader-Follower Relationship. “Alguns desses relacionamentos serão bons, alguns não. Entender a ciência nos ajuda a entender as dinâmicas.”

Quando estudou para obter seu PhD, Malouf analisou as complexidades da relação gestor-colaborador para descobrir por que algumas são bem-sucedidas e outras não.

ENTENDENDO SISTEMAS

Sistemas científicos envolvem a delimitação de limites em torno de algo para que se possa debater uma questão. “Se o ar-condicionado da minha casa não funciona, podemos desenhar uma fronteira em torno do sistema de ar para descobrir quais componentes falharam. Sistemas físicos são facilmente identificáveis”, diz Malouf.

Quando você começa a lidar com humanos, porém, isso se torna mais complexo porque há mais sistemas em jogo.

“Classificamos as pessoas como parte de “nós” ou parte “deles”. Ocitocina é liberada no cérebro quando consideramos alguém como parte de “nós”, gerando confiança, generosidade e cooperação.”

“Quando você trabalha em uma empresa, existem vários sistemas, como contabilidade e vendas. Mas também há um sistema social. É o papel que você desempenha, as pessoas que trabalham com você, as tarefas que você faz. É algo poderoso de se observar.”

Para lideranças e colaboradores, os sistemas se sobrepõem e interagem. “Eles precisam conseguir ver a situação sob uma perspectiva maior e, ao mesmo tempo combater os problemas das relações”.

ATALHOS DO CÉREBRO
Mais complexidade: os atalhos que o cérebro cria. “É parte da nossa biologia, psicologia e sociologia. Tem base em como crescemos e socializamos. Se analisássemos tudo, não faríamos nada.”

O cérebro gosta de padrões baseados em experiências de longo prazo. Isso leva a pensamentos inconscientes, chamados por algumas pessoas de intuição.

“Estudos de cognição social olham para a automação do cérebro e estruturas biológicas que influenciam como agimos em nossos relacionamentos. Cognição social também diz respeito a como organizamos nossos pensamentos e informações sobre nós mesmos e o outro. Isso determina, de forma rápida e automática, como nos relacionamos.”

Por exemplo, Malouf diz que classificamos as pessoas como parte de “nós” ou parte “deles”. Ocitocina é liberada no cérebro quando consideramos alguém como parte de “nós”, gerando confiança, generosidade e cooperação. Se você classifica alguém como “eles”, ela afirma que nos tornamos mais agressivos e depreciativos.

Atalhos também incluem expectativas sobre como outros deveriam agir segundo nossos modelos mentais. O cérebro não quer criar um novo modelo para cada interação, então escolhe automaticamente caminhos que funcionam a maior parte do tempo.

“O cérebro gosta de padrões baseados em experiências de longo prazo. Isso leva a pensamentos inconscientes, chamados por algumas pessoas de intuição.”

“Por exemplo, observamos se um líder se encaixa no modelo mental que temos sobre como uma liderança deveria se comportar. Inconscientemente, estamos dando check nas caixinhas e decidindo, de forma rápida, se queremos desenvolver uma relação.”

Lideranças fazem o mesmo com sua equipe. “Eles idealizam a equipe ideal e se a pessoa não corresponde às expectativas, podem não investir tempo nela. É algo inconsciente. Mas podemos acabar eliminando pessoas das nossas vidas porque elas não vão ao encontro de nossas expectativas idealizadas.”

JUNTANDO TUDO
Uma vez que você entende como seu cérebro funciona, você pode se tornar mais consciente de seus pensamentos e ações. “Se alguém é muito difícil de lidar, você pode conversar com a ideia de que você nunca vai se conectar a ela, ou pode escolher de maneira consciente abrir mão dos julgamentos e criar algo diferente naquele momento”, explica Malouf.

Seja uma escolha ou consequência, relações de trabalho são fundamentais para a felicidade, a produtividade, a motivação e o engajamento.
“Se minha relação com meu chefe é ruim, será difícil sair da cama para trabalhar. Se tivemos um chefe ruim, tendemos a culpar o líder. Mas relações existem no espaço entre as pessoas e cada um é responsável pela metade.”

Empresas deveriam treinar as pessoas tanto para a liderança quanto para a colaboração, sugere Malouf. “Vemos companhias treinando lideranças para ter inteligência emocional e autenticidade. Esquecemos que há um líder, um colaborador e uma terceira parte – a entidade que é o relacionamento. Você pode continuar criando novos modelos de liderança, mas eles não chegam à simples verdade de que é preciso consertar relacionamentos. E isso é possível de se fazer entendendo a ciência que existe por trás.”

SOBRE A AUTORA

Stephanie Vozza escreve sobre produtividade e carreiras para a Fast Company