Viés de proximidade pode prejudicar carreiras. Veja como evitá-lo
Para recrutar e reter talentos diversos, os líderes precisam minimizar o risco de viés de proximidade
Empresas de todo o mundo estão forçando a volta ao trabalho presencial, às regras de antes da pandemia, ao antigo normal. As razões que levam os líderes a ansiar tanto por esse retorno vão da nostalgia à paranoia da produtividade.
No entanto, quando nós do Fórum para o Futuro (Future Forum) pesquisamos 10.766 funcionários administrativos nos EUA, Austrália, França, Alemanha, Japão e Reino Unido, descobrimos que a maioria simplesmente não deseja retornar a um sistema que não foi criado pensando neles.
Na verdade, 80% dos funcionários afirmam que não querem trabalhar no escritório cinco dias por semana. Esse sentimento está se manifestando em grandes tendências, como o she-cession (tipo de recessão referente aos impactos da pandemia nas carreiras e finanças das mulheres), o movimento YOLO (acrônimo para “you only live once” – só se vive uma vez) e a Grande Demissão.
é preciso nos questionarmos: do que estamos abrindo mão?
Nossa pesquisa sugere que, nos últimos três anos, o trabalho flexível trouxe muitas vantagens: funcionários negros relatam sentir maior pertencimento ao trabalhar com flexibilidade, mães e pais dizem que preferem a flexibilidade e trabalhadores remotos e híbridos são 52% mais propensos a declarar que a cultura de sua empresa melhorou nos últimos dois anos.
Mas a infeliz realidade é que, enquanto lavo roupa entre uma e outra reunião, um colega está no escritório convivendo com o chefe. Enquanto levo meu pai ao médico, outro colega, na sala de conferências, está com a mão levantada, esperando a próxima oportunidade de se pronunciar.
Somos milhões de pessoas adotando novas liberdades no modo como trabalhamos, mas é preciso nos questionarmos: do que estamos abrindo mão?
NÃO É PRIORIDADE
O favoritismo ou viés de proximidade em relação aos funcionários que estão mais presentes no escritório não são novidade. Isso sempre fez parte da cultura do local de trabalho. Ao longo da minha carreira, vi pessoas sendo promovidas porque tiveram sua ética de trabalho percebida: as horas passadas no escritório, na estrada ou longe de suas famílias. E, na maioria das vezes, as pessoas indicadas para promoção a cargos de liderança não são mulheres, pessoas negras ou mães que trabalham.
O viés de proximidade é uma das razões pelas quais os times executivos corporativos costumam ser tão homogêneos. Enquanto quase um terço dos executivos cita o viés de proximidade como uma das principais preocupações em relação ao trabalho flexível, há uma clara diferença de idade entre aqueles que estão preocupados com isso.
as empresas que não abraçarem as mudanças correm o risco de serem ultrapassadas.
Executivos com mais de 50 anos classificam o viés de proximidade como a última de suas preocupações, atrás de coordenação, produtividade, aprendizado, cultura e inovação.
Dado que a idade média de um CEO de uma das empresas listadas no ranking Fortune 500 é de 57 anos, fica claro que o viés de proximidade pode não estar recebendo a atenção que merece. A menos que essa questão seja gerenciada ativamente, ela continuará inviabilizando a mobilidade profissional de muitos trabalhadores.
Para recrutar e reter talentos diversificados, os líderes precisam minimizar o risco de viés de proximidade e descartar a medição do desempenho com base na frequência com que alguém está no escritório. A seguir, algumas ideias de como começar:
1 . Definir parâmetros comportamentais
Os locais onde os funcionários têm a liberdade de entrar e sair do escritório são um prato cheio para o viés de proximidade. Mas políticas de cima para baixo – que obrigam todos a seguir regras rígidas sobre quando devem estar no escritório e que assumem que o trabalho deve ser medido da mesma forma entre as equipes – não são a solução. Ao contrário, são uma receita para a insatisfação.
Executivos com mais de 50 anos classificam o viés de proximidade como a última de suas preocupações.
Os executivos mais bem-sucedidos estabelecem limites gerais e capacitam os gerentes a descobrir o que funciona melhor para suas equipes. Isso permite que cada uma decida o que funciona melhor para ela e dá aos funcionários mais chances de serem ouvidos.
Proteções comportamentais, como “se alguém está online, todos estão” – o que significa que todos participam de reuniões virtuais, mesmo aqueles reunidos em uma sala de conferência – podem impedir o desenvolvimento de padrões duplos entre grupos de trabalhadores.
2 . Treinar gerentes para focar nos resultados
Os gerentes devem ser ensinados a se concentrar nos resultados que suas equipes estão produzindo, e não nas horas que as pessoas passam no escritório ou na rapidez com que respondem aos e-mails.
Descobrimos que mais de 40% dos funcionários administrativos sentem constantemente a necessidade de provar a seus superiores e colegas que estão trabalhando. Esse tipo de “superpresentismo” é não somente uma maneira ineficaz de medir a produtividade, mas também um comportamento que pode levar ao esgotamento.
As equipes podem combater o viés de proximidade mudando o tom das conversas de promoção de “José é um funcionário exemplar porque responde rápido” para “João excedeu as metas de receita por três trimestres consecutivos”. A medição do desempenho deve ser mais objetiva e transparente.
3 . Reconhecer que é hora de seguir em frente
Provavelmente estamos experimentando a maior mudança de paradigmas nos ambientes de trabalho de nossas vidas. É
Queremos um local de trabalho que nos trate como humanos, não como recursos.
hora de os líderes abraçarem a mudança. Funcionários mais engajados levam a resultados mais produtivos. Ao final desse grande experimento de trabalho, as empresas que não abraçarem as mudanças correm o risco de serem ultrapassadas, ou pior, de tornarem-se obsoletas.
Quando estava grávida de meu primeiro filho, deixei de ser promovida sob o argumento de que eu não poderia “atender ligações matinais ou ficar até tarde para reuniões no escritório”.
Óbvio que eu não quis voltar a esse trabalho depois da minha licença de maternidade e nunca me arrependi. A crença de que precisamos passar a maior parte de nossas vidas adultas perto de nossos colegas de trabalho para mostrar que somos “bons o suficiente” é antiquada. E essa crença está atrapalhando as carreiras de muitos indivíduos talentosos.
As pessoas viraram a página. Queremos um local de trabalho que nos trate como humanos, não como recursos. Para se manter relevante nesta crise econômica, é hora de os líderes consertarem o sistema para todos, em vez de insistir em retornar ao que funcionava bem só para eles.
