Quer funcionários mais responsáveis? Pare de cometer esses 3 erros
Criar uma cultura de responsabilidade geralmente requer pensamento contraintuitivo
Desde o início da pandemia de Covid-19, os líderes têm repetido uma mesma queixa. Ainda que a expressem de formas diferentes, a reclamação costuma ser mais ou menos assim: “não estou mais conseguindo encontrar e manter bons talentos. Nunca foi tão difícil fazer com que as minhas equipes assumam responsabilidades.”
De fato, a pandemia trouxe uma série de novos desafios de RH, e eu compreendo essa queixa. Mas na Rising Tide Car Wash, empresa que administro e cuja força de trabalho é 80% composta por pessoas com autismo, estamos conseguindo provar que esse é um problema solucionável, mesmo em casos extremos.
a responsabilidade efetiva e ética pode ser uma ferramenta poderosa para impulsionar o crescimento e o sucesso.
Quando as contratações ficam difíceis, os chefes geralmente evitam responsabilizar seu pessoal, porque têm medo de perder profissionais que não conseguiriam substituir. Mas eles estão partindo do princípio de que atribuir mais responsabilidade é uma forma de afugentar as pessoas.
A verdade é que, em qualquer negócio ou ambiente, a responsabilidade efetiva e ética pode ser uma ferramenta poderosa para impulsionar o crescimento e o sucesso. Mas criar uma cultura de responsabilidade requer pensamento contraintuitivo e certa “desaprendizagem” das normas de negócios.
Para melhorar o senso de responsabilidade da equipe, existem três atitudes comprovadamente eficazes, mas que paramos adotar em nossos negócios.
1 . Pare de contratar apenas com base em entrevistas
Quando se trata de contratação, a norma na hora de classificar os candidatos tem sido confiar na triagem baseada na personalidade e nas perguntas feitas nas entrevistas. Essa abordagem, geralmente, é imprecisa e pouco confiável.
Por um lado, a dinâmica de uma entrevista incentiva os candidatos a usarem todo o seu charme naquele momento, deixando de lado a espontaneidade e a sinceridade. Por outro, diminui muito as chances dos candidatos neurodivergentes, que poderiam ser funcionários responsáveis e muito valiosos para a empresa.
a dinâmica da entrevista incentiva o candidato a usar todo o seu charme, deixando de lado a espontaneidade e a sinceridade.
Lembre-se de que a responsabilidade começa com quem você contrata. Um líder que se baseia apenas em suas primeiras impressões para tomar decisões de contratação não obtém nenhum entendimento real sobre a quantidade de responsabilidade pessoal que um candidato provavelmente assumirá.
Para corrigir isso, faça com que o departamento de RH mude o processo seletivo, incluindo testes práticos e programas de treinamento para testar diretamente algumas habilidades, permitindo que os candidatos provem que oferecem aquilo que você está buscando.
Ao avaliar os resultados (assim como durante as entrevistas), crie um padrão de métricas importantes e um sistema de pontuação classificatória, para manter as coisas objetivas.
2 . Pare de acreditar que grandes talentos são sinônimo de grandes negócios
Mudanças recentes no pensamento gerencial mostram que as empresas estão dependendo desproporcionalmente de estrelas de alto desempenho. Existe uma crença arraigada de que grandes talentos podem, de alguma forma, traduzir-se automaticamente em um grande negócio. É claro que, na prática, como sabem os proprietários e gerentes mais experientes, esse quase nunca é o caso.
Por maior que seja o talento de alguém, as pessoas não costumam saber administrar e motivar a si mesmas. Além disso, questões interpessoais podem impedir que um grupo de indivíduos talentosos se torne uma equipe.
pare de fantasiar sobre ter estrelas em todas as funções. Muitas vezes é uma grande empresa que produz um grande talento, e não o contrário.
O ajuste aqui é simples: pare de fantasiar sobre ter estrelas em todas as funções. Não acredite que essa seria a salvação do negócio. Como descobrimos, muitas vezes é uma grande empresa que produz um grande talento, e não o contrário.
Para construir um negócio que desenvolva e estimule grandes talentos, comece a pensar em sistemas replicáveis e documentados, para eliminar a ambiguidade e a dúvida da equação. Depois disso, você conseguirá contratar pessoas com origens muito mais diversas e confiar que elas vão colocar em prática seus pontos fortes.
3 . Pare de demitir seus "piores" funcionários
A ideia de segmentar a força de trabalho em alto e baixo desempenho remonta ao CEO da General Electric, Jack Welch, que defendia a demissão dos “10% inferiores” a cada ano. Por mais lendário que Welch tenha se tornado, há sérios problemas com essa tática.
Além de ser desnecessariamente cruel, ela também é imprecisa e transmite a péssima mensagem de que a administração simplesmente culpará os funcionários que estão com dificuldades, em vez de tentar entender e consertar o que os está causando problemas.
A verdade é que uma boa gestão desempenha um papel crucial na criação de uma cultura de responsabilidade. Culpar os membros da equipe pelo fracasso tende a criar mais problemas do que resolvê-los.
procure identificar padrões de problemas a fim de entender o contexto que os está causando.
Em vez de procurar “problemas” individuais, procure identificar padrões de problemas em todos os funcionários, a fim de entender o contexto que os está causando.
Combinando isso com um bom treinamento e com comunicação transparente, as empresas conseguirão reter e melhorar sua força de trabalho, aumentar o moral e resolver com eficiência os problemas de toda a organização.
Com muita frequência, a cultura corporativa acaba colocando o funcionário individualmente contra seu ambiente de trabalho e não aceita desculpas para “mau desempenho”. O problema é que nunca paramos para perguntar, antes de mais nada, quais problemas o ambiente da corporativo pode estar causando.
Como descobrimos em nossa empresa, projetar sistemas organizacionais e de contratação para dar conta de “casos extremos” – no nosso caso, pessoas com autismo, principalmente – nos ajudou a construir um ambiente de trabalho onde qualquer um pode ter sucesso e, portanto, ser responsabilizado de maneira justa.
Em suma, a responsabilidade é uma via de mão dupla. Quando os funcionários se sentem seguros e têm um senso de propósito, é mais provável que sejam responsáveis e façam melhor seu trabalho.
Ainda assim, a liderança deveria primeiro projetar essa responsabilidade em seus sistemas e aplicá-la a todos.
