Por que as pessoas erradas acabam sendo promovidas (e como mudar isso)
Ser expert no seu trabalho não significa que você será bom em gerenciar pessoas
Quando penso nos chefes que tive desde o início da minha carreira, fica claro para mim que alguns deles nunca deveriam ter recebido aquela responsabilidade. Conversando com amigos e colegas de trabalho, percebi que essa sensação é muito mais comum do que eu imaginava.
Os dados confirmam: metade dos trabalhadores dos Estados Unidos já saiu do emprego para se livrar de um chefe ruim, fosse porque seu comportamento era muito controlador, fosse porque ele agia baseado em preconceitos inconsistentes.
No mundo dos negócios, o tempo de trabalho em determinado cargo foi sendo automaticamente equiparado à capacidade da pessoa de gerenciar equipes, o que nem sempre é verdade. “Sabe aquele clichê, ‘as pessoas não saem de empresas ruins, elas fogem de gerentes ruins’? É por aí”, diz o headhunter Adam Karpiak. “A cultura geral da empresa é importante, mas o chefe direto é o que pode trazer mais problemas.”
MÁ GESTÃO É FALHA CONGÊNITA, NÃO BUG
Karpiak conta que, todos os anos, recebe centenas de mensagens de candidatos a emprego descrevendo suas experiências com gerentes ruins. O problema é que pouquíssimas empresas realmente abordam a gestão de pessoas.
A cultura geral da empresa é importante, mas o chefe direto é o que pode trazer mais problemas.
A liderança geralmente presume que, se um funcionário se destaca em seu trabalho, ele também vai se destacar cultivando talentos. Mas esses são dois tipos de habilidades totalmente diferentes.
“Se você é um ótimo contador, então você é bom com números. Se, de repente, for promovido a supervisor do departamento de contabilidade, vai precisar aprender como motivar as pessoas a trabalhar. Será preciso rever o seu trabalho, que agora consiste em representar o departamento e gerenciar relacionamentos com as partes interessadas. É uma rotina totalmente diferente”, diz Karpiak.
Então, por que tantos bons funcionários são promovidos automaticamente para cargos de gerência?
Shonna Waters, vice-presidente de alianças e parcerias estratégicas da plataforma de coaching BetterUp, atribui isso ao “princípio da incompatência de Peter”, ou simplesmente princípio da incompetência, segundo o qual “as vagas tendem a ser ocupadas por funcionários incompetentes”.
“Ao tomar decisões sobre aqueles que serão promovidos, os líderes colocam muito peso no desempenho atual, em vez de buscar alguém com as habilidades necessárias para que se tornar um líder no próximo patamar”, diz ela.
Isso empurra automaticamente grandes profissionais em suas próprias especialidades para funções gerenciais e, em seguida, afeta aqueles que estão sendo gerenciados por esses líderes recém-promovidos.
pouquíssimas empresas realmente abordam a gestão de pessoas.
“Eles precisam percorrer toda a curva de aprendizado de um novo gerente. Colaboradores individuais geralmente são recompensados por uma série de comportamentos que, eventualmente, terão que abandonar se quiserem se tornar bons chefes. Essa transição pode ser difícil e exige que as equipes sejam pacientes”.
Karpiak sugere que esse problema também tem a ver com uma estratégia equivocada de retenção e crescimento: se você der a um funcionário de alto desempenho uma posição mais alta no organograma, isso fará com que ele se sinta bem com seu lugar na empresa, prolongando sua permanência. Mas, como mostram os dados, isso causa um problema de retenção em outras partes da organização, com funcionários saindo para fugir de chefes ruins.
COMO CRIAR UMA CULTURA DE GESTÃO DE PESSOAS
A solução para esse problema tem sido anunciada repetidamente: treine as pessoas para elas aprenderem o que é um bom gerenciamento. “Todo mundo quer se sentir visto, ouvido e apreciado. Isso requer que os gerentes desenvolvam mentalidade e comportamentos como autoconsciência, autoeficácia, autenticidade, empatia e incentivo à participação”, diz Waters.
Quem é promovido precisa percorrer toda a curva de aprendizado de um novo gerente.
Em sua pesquisa, a BetterUp notou um aumento de 160% na autoconsciência e um aumento de 60% na autenticidade depois que gerentes passaram por um treinamento personalizado, adaptado com base em fatores como habilidades que precisam ser desenvolvidas ou futuras transições de carreira.
Waters aponta que o investimento em uma boa gestão pode assumir várias formas: programas de treinamento para os interessados em gestão, orientação de líderes feitas por pessoas experientes ou tarefas voluntárias que ajudem os funcionários a aprender com a mão na massa.
“Os chefes também podem ajudar a criar oportunidades para que os funcionários aprendam no trabalho diário ou com projetos especiais. Por exemplo, gerenciar uma equipe de projeto é uma boa maneira de começar a desenvolver habilidades de alinhamento, delegação e colaboração, que serão importantes para um gerente de pessoas”, diz ela.
NEM TODO MUNDO QUER SER CHEFE
Um aspecto pouco discutido desse assunto é que nem todo mundo quer gerenciar pessoas, mesmo em culturas empresariais onde existem modelos de boa liderança. “Muitas vezes, os profissionais gostam do seu trabalho e só querem ter maior alcance, maiores orçamentos para criar e maior remuneração”, explica Karpiak.
Apenas funcionários com vontade e potencial para gerir equipes devem receber essas atribuições.
Waters recomenda que as pessoas possam optar por não participar da liderança se isso não for o que elas desejam fazer. “Algumas empresas tiveram grande sucesso com descrições mais realistas dos cargos de chefia, atribuições temporárias na gerência ou, simplesmente, dando aos talentos a oportunidade de ficar no seu canto”, diz ela.
Chefes ruins são um passivo cultural e operacional, enquanto bons gerentes podem ser uma influência estimulante e estabilizadora nas equipes, especialmente em tempos incertos.
Gerenciar pessoas é uma atividade que tem impacto nos resultados da empresa e influencia de forma crucial a felicidade e o desenvolvimento dos funcionários – que, por sua vez, podem afetar o setor onde trabalham, em um efeito dominó.
Apenas funcionários com vontade e potencial para gerir equipes devem receber essas atribuições. Mas eles também precisam ser treinados com as ferramentas necessárias para ter sucesso nessa função.
